Monissa organisaatioissa käydään parhaillaan vilkasta keskustelua työn tekemisen paikasta ja työtavoista. Missä ja miten työtä tehdään, mitä viestintäkanavia tarvitaan, mitkä ovat tapaamiskäytännöt, mikä motivoi ja mikä edistää hyvinvointia? Ajautuminen johonkin toimintamalliin ilman kokonaisvaltaista pohdintaa tai kovaäänisten mielipiteiden pohjalta, voi johtaa kokonaisuuden kannalta toimimattomaan ratkaisuun.
Millaisia asioita kannattaa miettiä ja miten ne vaikuttavat toisiinsa? Asiakkaideni kanssa käymien keskustelujen pohjalta olen pohtinut näkökulmia, joiden avulla muuttunutta tilannetta voi lähteä arvioimaan. Esittelen 6 näkökulmaa, jotka voisivat toimia keskustelun pohjana ja ohjata organisaation työnteon mallin hallittua suunnittelua. Lisäksi pohdintaan on hyvä ottaa mukaan aikaperspektiivi: mietitäänkö tilannetta kuukausi tai vuosi eteenpäin vai katsotaanko kauemmas kohti tuntematonta tulevaisuutta?
1. Henkilöstön mielipide, hyvinvointi ja motivaatio tärkeässä roolissa
Useat yritykset kysyvät nyt henkilöstöltään, miten ja missä he haluavat tehdä työnsä. Yrityksen toimiala, koko ja moni muu seikka vaikuttavat työnteon malliin ja rooleihin. Kaikkialla ja kaikissa rooleissa etätyö ei ole mahdollista edes osittain. Yllättäen kuitenkin Covid-19 -pandemia muutti uskomuksia ja käsityksiä siitä, missä kaikkialla etätyö on mahdollista tai jopa välttämätöntä. Samoin monen ihmisen mielipiteet, käsitykset ja uskomukset siitä, mikä on hyvä työympäristö ja mikä on mahdollista, muuttuivat. Etätyöstä nauttivien lisäksi moni oppi uuteen, moni väsyi, kyllästyi ja ahdistui pitkittyneeseen etätyövaiheeseen. Henkilöstön mielipide, hyvinvointi ja motivaatio ovat erittäin tärkeitä ja keskeisiä asioita organisaation toimivuuden kannalta ja ne kannattaa ottaa huomioon työnteon mallia suunnitellessa.
2. Johtaminen, arvot ja toimintakulttuuri vaativat uudenlaista tarkastelua
Johtaminen on viestintää ja viestintä on johtamista. Miten työn tekemisen paikka vaikuttaa viestintätapoihin ja johtamiseen? Työn tekemisen mallin pohtiminen herättää suuren kysymyksen siitä, mikä on toimiva johtamismalli. Miten vallitseva johtamismalli toimii etätyön tukena, toimistolla, hybridimallissa?
Yrityksen vahvuus ja kilpailukyky pohjautuvat usein siellä vallitsevaan kulttuuriin, jonka taustalla voivat olla sen arvot. Miten arvot nyt näkyvät ja toimivat? Tarvitaanko jotain enemmän tai vähemmän kilpailukykyisen kulttuurin ylläpitämiseksi tai vahvistamiseksi? Niiden pohtiminen ja yhteinen keskustelu voivat palkita. Psykologisen turvallisuuden tarve muuttuvissa tilanteissa kasvaa.
3. Tiimin ja tiimien välinen toiminta edellyttää kohtaamisia
Hyvin harvoin ihmiset toimivat aivan yksin. Vaikka yksittäinen asiantuntija olisikin hyvin itseohjautuva, hänen työnsä liittyy kuitenkin suurempaan kokonaisuuteen. Miten ihmiset ovat tekemisissä luontevasti keskenään, jos ei toimistoa tai kahvihuonetta ole käytettävissä? Kanssakäymisissä moni asia välittyy ihmiseltä toiselle ja epämuodolliset kohtaamiset ovat keskeisiä myös kulttuurin vahvistamisessa.
Entä miten eri tiimit toimivat keskenään? Tartuntavaaran vuoksi voi olla hyödyllistä pitää eri ryhmät ja tiimit fyysisesti erillään toisistaan, mutta miten tämä vaikuttaa asioiden toimivuuteen ja merkityksellisyyden kokemukseen? Pitkällä tähtäimellä on varmasti järkevää rakentaa luonnollisia kohtaamispaikkoja, fyysisiä tai virtuaalisia.
4. Oppiminen ja kehittyminen vaatii kanssakäymistä
Oppiminen ja kehittyminen koskee sekä yksiöitä että tiimejä. Yksilöt oppivat muilta, mutta myös tiimien kehitys ja oppiminen tarvitsee kohtaamispaikkoja. Ihmiset innoittavat toisiaan, yksi mielipide ja ajatus synnyttää toisen, joka taas kehittyy eteenpäin. Luovuus ja innovatiivisuus nauttivat systemaattisuuden ja organisoinnin lisäksi siitä, että on tilaa ja tilaisuuksia kohtaamisiin ja keskusteluihin.
Tapaavatko tiimien jäsenet toisiaan säännöllisesti, muutenkin kuin virtuaalisesti – ja mitä hyötyä siitä on? Oppimista ja viestin kulkua voidaan tarvita myös tiimien välillä. Organisaation sisään syntyy helposti kuplia, jotka ovat omassa suljetussa tilassaan erinomaisia. Palveleeko tämä erinomaisuus kokonaisuutta, onko osaaminen yhteensopivaa?
5. Struktuuri, systeemit ja prosessit tarkasteluun
Kun yrityskoko kasvaa, tarvitaan toimintaan sopivaa järjestystä, systeemejä ja prosesseja. Tämä voi olla hyvinkin itseohjautuvaa, mutta sen pitää olla harkittua. Miten valitut ja organisaatiolle hyväksi havaitut menetelmät toimivat parhaiten muuttuneessa tilanteessa? Toimiiko rakenne myös silloin, kun mikään ei ole niin kuin silloin, kun toimintamalli on rakennettu? Mitä pitää ottaa huomioon esimerkiksi silloin, kun teknologia estää valittujen systeemien käytön, tarvitaanko silloin toimenpiteitä?
6. Asiakkaiden ja muiden sidosryhmien odotukset, toiveet ja vaatimukset ohjaavat toimintaa
Sisäisten tekijöiden lisäksi työnteon toimivuuteen vaikuttaa joukko ulkoisten sidosryhmien odotuksia, toiveita ja jopa vaatimuksia. Miten asiakkaat haluavat, että heihin ollaan yhteydessä? Arvostetaanko etätapaamisia vai tarvitaanko henkilökohtaisia lähitapaamisia tuotteiden ja palveluiden esittelyyn? Herkkyys kaikkien sidosryhmien kuunteluun, ei pelkästään työntekijöiden ja johdon, voi tuottaa ristiriitaisia tuloksia. Tilanne vaatii hyvää harkintaa ja päätöksentekoa.
Esille tuomani näkökulmat ovat viitteellisiä, ja niitä löytyy varmasti runsaasti lisää. Tärkeää on, että organisaatiossa otetaan huomioon yrityksen kannalta ne oleellisimmat, kun päätetään työn teon paikasta ja mallista. Yksi malli ei palvele kaikissa tilanteissa. Kokonaisvaltainen tarkastelu auttaa monimuotoisten haasteiden ratkaisussa. Organisaation hyvä ennakointi vaihteleviin tilanteisiin mahdollistaa joustavan reagoinnin.
